Service public versus privé non lucratif : décryptage

 
Quel mode de fonctionnement conviendrait le plus à l’hôpital ? Le service privé est il véritablement adapté à son histoire, sa mission et ses personnels ? 
Avantages et inconvénients du régime privé, qualité de vie au travail, pertinence des actes : la rédaction d’Avenir Hospitalier s’interroge et tente de décryp­ter cette nouvelle voie pour vous.
 

Réflexion et vigilance 

Agnès Buzyn affirme que « sur l’hôpital nous sommes arrivés au bout d’un système ». Oui, mais quel système ? Pour la Ministre, la logique de la rentabilité à l’hôpital est arrivée à son terme, l’hôpital n’est pas une entreprise, même s’il doit faire attention à ses budgets. Cependant, il ne doit pas se concentrer sur des activités rentables, ce qui lui a fait perdre le sens de sa mission et a rendu les équipes malheureuses. 
L’hôpital doit se recentrer sur la médecine de recours, renforcer sa capacité à accueillir tout le monde, et les solutions budgétaires vont passer par la pertinence des soins (20 à 30 % d’actes inutiles) et la restructuration, avec une meilleure articulation ville-hôpital. 
En parallèle, certains organismes dits « de réflexion » (séminaire de l'étude nationale des coûts à méthodologie commune [ENCC]) avancent prudemment l’idée de transformer les hôpitaux publics en hôpitaux à statut privé non lucratif. Pour cet organisme, ce secteur semble le mieux armé pour défendre le service public. Avec la réserve toutefois, selon eux, que si le privé non lucratif fonctionne, c’est parce qu’il est complémentaire du secteur public. 
Il est temps pour nous de commencer à réfléchir aux conséquences de ces propositions, car n’oublions pas qu’avant la Loi HPST, les think thanks avaient planché sur ce qui est sorti plus tard dans la Loi et a totalement détruit l’hôpital (T2A, nouvelle gouvernance, un seul patron le directeur). Il faut donc y réfléchir de très près, notamment pour ce qui concerne la place des soignants : qu’aurions-nous à y gagner ou à y perdre ? 
 
" En termes d’ambiance de travail, de reconnaissance des investissements de chacun, le privé non lucratif a hautement le dessus ! "

 

Salaires et retraites 

Le principe des hôpitaux en statut privé non lucratif est, pour les soignants, de travailler sous contrat et de ne plus être régi par un statut : soit statut de la fonction publique hospitalière, soit statut de praticien hospitalier. 
Les avantages décrits lors du séminaire de l’ENCC sont de pouvoir valoriser financièrement et individuellement les projets professionnels et donc, pouvoir attirer les médecins, citant l’exemple de l’anesthésie où certains sont payés de 10 000 à 15 000 euros, pour 6000 euros en fin de carrière hospitalière, tout en relevant qu’il sera alors difficile de contenir les 11 % de la richesse publique allouée à la Santé. 
Effectivement, les masses salariales comparées des hôpitaux privés à but non lucratif et des hôpitaux sont supérieures, mais il faut noter que le taux de charge est pour eux plus important (23 %) que dans le public (15 %). Il faut donc diminuer ce qui constituera le salaire net de chacun. En revanche, et cela correspond avec ce que nous répétons depuis des années, c’est surtout en début de carrière que les différences sont majeures dans les hôpitaux privés : en effet, très vite, les jeunes médecins progressent au niveau salarial, obtenant notamment un salaire complémentaire de chef de service. Cela ne fait que confirmer notre revendication, à savoir que, service public ou pas, pour attirer et garder les jeunes médecins, il faut les payer dignement ! 
La comparaison des retraites montre que les pensions versées aux praticiens du public et du privé sont sensiblement les mêmes, alors que les caisses de retraites sont l’IRCANTEC pour le public, l’AGIRC et l’ARCCO pour le privé. 
 

Qu’en-est il de la qualité de vie au travail ?

En termes d’ambiance de travail, de reconnaissance des investissements de chacun, le privé non lucratif a hautement le dessus : les charges reposant sur les praticiens sont certes importantes, mais ceux-ci ne sont jamais laissés dans la difficulté. 
Les relations avec la direction sont directes, les investissements de chacun en termes d’activité et de qualité des soins sont reconnus et valorisés, le back-office est nettement moins lourd, et donc la structure permet plus de contacts directs. 
Les projets médicaux sont valorisés, moins « freinés » que dans le public. Tandis que l’hôpital croule non seulement sous les charges administratives, mais aussi sous les strates des pôles avec certains chefs de pôle ou de service qui ont totalement endossé le rôle du manager autoritaire pour parvenir à la rentabilité en collaborant avec la direction. 
À noter toutefois, que pour ce qui est du privé lucratif, certains médecins sont tellement en tension qu’ils quittent le navire pour rejoindre le privé non lucratif ! Ce qui est de plus en plus le cas également des praticiens hospitaliers, qui, quitte à travailler à l’acte, préfèrent aller là où ils sont mieux payés et mieux considérés. En revanche, le public a plus de moyens pour développer les projets expérimentaux, la recherche clinique et non clinique, et ça reste pour certains médecins, un fort topique d’attractivité. 
Mais qui dit contrat, dit rupture conventionnelle en cas de désaccord : la tendance managériale actuelle qui prévaut à l’hôpital public, avec humiliations, déstabilisations, mépris, peut faire craindre le pire, en cas de changement de paradigme : quid de l’indépendance professionnelle en cas de conflit ? 
 
 
" L’hôpital public a plus de moyens pour développer les projets expérimentaux, la recherche clinique et non clinique. Pour certains médecins, cela reste un fort topique d’attractivité ! "

Le management : questionnement central ? 

Le privé non lucratif a des armes pour attirer les praticiens contrairement à l’hôpital public du fait de sa lourdeur administrative, son organisation très hiérarchique, son management basé sur le mépris, l’absence de reconnaissance des investissements de chacun et une grille de salaire défavorable en début de carrière. Pourtant, l’hôpital a des armes pour les garder (un statut attractif, une indépendance professionnelle stricte, la possibilité d’effectuer de la recherche). 
On pourrait dire qu’en plus de relever les premiers échelons de la grille salariale, un changement du type de management à l’hôpital permettrait à peu de frais de donner la même légèreté que dans le privé non lucratif : laisser plus de place aux équipes, donner confiance aux acteurs, arrêter de mépriser, former les médecins à un management de proximité et pas élitiste. 
Mais pour cela, après 10 ans sous le boisseau, c’est une révolution intellectuelle qu’il faudrait, car ceux qui ont le pouvoir et pensent qu’ils l’utilisent à bon escient (la productivité et l’efficience) ne le laisseront pas. Car finalement, transformer le statut en conventions collectives et en contrats coûterait très cher à l’État, alors qu’une petite révolution intellectuelle serait plus économique. Chiche, Mme Buzyn ? 
L’hôpital est au bout de son système, alors on revoit la T2A qui a tout détruit sur son passage, les ordonnances de 1958, l’organisation polaire et l’absence de contre pouvoir médical à l’autorité du directeur, la place des acteurs médicaux et de leurs représentants ? Nous sommes prêts à relever le défi, avec vous, mais cette fois on ne se laissera pas envelopper dans des réunions sans résultats au bout du chemin ! 
 
Nicole Smolski et Michel Salom
 
 

Commissions Régionales Paritaires : Qui dit « Grandes Régions »...

Avenir Hospitalier met en lumière les Commissions Régionales Paritaires qui deviennent de plus en plus compliquées à gérer, alors que certaines avaient déjà la tête sous l’eau. En cause ? Le redécoupage des régions... 

Compétences « extra » larges 

Le redécoupage des régions n'est pas sans poser problème au fonctionnement des Commissions Régionales Paritaires. 
Les compétences attribuées aux CRP sont extrêmement vastes. 
La CRP devrait être consultée pour :
- L’organisation de la permanence des soins
- Le suivi des emplois médicaux et leur adaptation aux besoins de santé. La CRP devrait être destinataire d’un bilan annuel des postes vacants ainsi que des opérations de restructuration et de leurs incidences sur les emplois de praticiens et la situation des praticiens concernés.
- Les actions d’amélioration de l’attractivité des carrières hospitalières.
- La gestion du temps de travail des personnels médicaux, le bilan régional du temps de travail additionnel ; les demandes de dépassement du plafond de progression annuelle du compte épargne-temps.
- La santé au travail et la prévention des risques professionnels, notamment psychosociaux, des personnels médicaux.
La commission peut avoir une action de conciliation en matière de gestion des praticiens ou de prévention des conflits.
 

Incohérences et contradictions 

Les textes « fondateurs » des CRP datent de 2013 (Décret no 2013-843 du 20 septembre 2013), soit avant le redécoupage des régions. Ils précisent que chaque CRP est composée de 24 membres répartis de manière « paritaire » : 12 représentants des syndicats médicaux représentatifs (assistants et internes) et 12 représentants des directeurs d'hôpitaux, des présidents de CME et de l'ARS. La fusion des régions n'a pour l'instant pas entraîné de modifications des textes régissant la composition des CRP (même nombre de représentants, c’est-à-dire 12 côté syndicats et 12 côté direction). 
Certaines Commissions Régionales Paritaires qui peinaient à s'organiser et à « vivre » devraient donc théoriquement « sacrifier » la moitié de leurs membres ! Devant l'absence de textes plus précis, la CRP d'Auvergne Rhône-Alpes a fait arbitrairement le choix de garder tous les membres des deux CRP des régions initiales (24 membres de l'Auvergne + 24 membres de Rhône-Alpes) et de siéger avec 48 membres… Jusqu'à instructions plus précises !
Du point de vue des CRP, la logique fonctionnelle de ces super-régions sanitaires est difficile à comprendre. Comment avoir une vision cohérente, en terme de territoire de santé, entre la Creuse et les Pyrénées Atlantiques (région « Nouvelle Aquitaine ») ou bien entre la Savoie et le Cantal (région « Auvergne Rhône-Alpes ») ? Comment motiver les praticiens à s'impliquer pour que ces CRP deviennent un maillon essentiel de la gestion décentralisée des ressources humaines ? Comment donner envie à des praticiens, déjà débordés dans leurs hôpitaux, de faire trois heures de voiture pour aller assister à deux heures de réunion à l'ARS ?
 
" Comment donner envie à des praticiens, déjà débordés dans leurs hôpitaux, de faire trois heures de voiture pour aller assister à deux heures de réunion à l'ARS ? " 
 
Il faut nécessairement attribuer des moyens conséquents pour les frais de transport et le temps médical alloué. Le secrétariat doit être dimensionné en conséquence, pour que des documents de 200 pages ne soient pas transmis (comme c'est trop souvent le cas) la veille de la réunion !
 
Le temps des enquêtes visant à mieux connaitre la démographie, le ressenti de la qualité de vie au travail des PH de la région est désormais terminé ! Une enquête menée tambour battant par un cabinet d'audit externe a été utilisée essentiellement pour « faire gober » la baisse de 10 % de la dotation sur la permanence des soins. Dans cette enquête quelques membres de la CRP ont assisté à une ou deux réunions d'information et n'ont servi que de « faire valoir » et de prétextes à une pseudo concertation. Il est temps de passer à l'action et ce, en faveur des PH ! Des actions ciblées doivent être menées (par exemple des audits d'hôpitaux signalés comme particulièrement dysfonctionnels), avec des propositions de mesures correctrices significatives, permettant d'exemplariser la démarche et inciter les praticiens à avoir recours à leur CRP.
 
Raphaël Briot
 
 

Harcèlement sur le lieu de travail : le regard du psychiatre, Christophe Dejours

Le harcèlement sexuel, le sujet qui enflamme médias et réseaux sociaux depuis l’affaire Weinstein ne serait-il pas en train de « balayer » ce que de nombreux PH, médecins et soignants connaissent au quotidien sur leur lieu de travail depuis déjà trop longtemps ? 
Psychiatre, titulaire de la chaire de psychanalyse-santé-travail au Conservatoire national des arts et métiers (CNAM) où il dirige l'équipe de recherche « Psycho-dynamique du travail et de l'action », Christophe Dejours a accepté de répondre aux questions de la rédaction. 
 
Avenir Hospitalier : Les actualités dramatiques de ces dernières années ont bouleversé l'opinion publique, comme si tout le monde découvrait les phénomènes de harcèlement au travail, alors est-ce bien nouveau comme on l'imagine ? 
 
Christophe Dejours : Le harcèlement n’a strictement rien de nouveau. On harcelait déjà les esclaves en Egypte et en Grèce, on harcelait les ouvriers dans les usines fordiennes... Donc oui, l’importation des méthodes de harcèlement est ancienne. Ce qui est nouveau en revanche, c’est l’apparition des troubles psychiques et des décompensations en rapport avec le harcèlement. Il y a beaucoup plus de gens qui tombent malades aujourd’hui et ça n’est probablement pas lié aux méthodes de harcèlement qui sont rodées depuis longtemps. Autrefois lorsque le harcèlement se pratiquait, du côté des employés, des ouvriers, les formes d’entraide et de solidarité étaient très présentes. Quand on était harcelé, on n’était pas seul. Aujourd’hui les gens sont seuls, les collègues autour d’eux ne bougent pas. De plus, les syndicats ont perdu beaucoup d’importance, nous assistons à un effondrement des traditions d’entraide, il y a une individualisation impressionnante due au tournant gestionnaire. Deuxièmement, le harcèlement peut se déclencher sur des cadres. Ceux qui étaient protégés par les patrons jadis, ne le sont plus aujourd’hui. Le fait que, même les cadres supérieurs puissent devenir des « harcelés », alors qu’ils sont dans la servitude la plus ardente, au service du patron est un changement majeur. Dans les hôpitaux, des PH sont harcelés, ce qui était impensable il y a quelques années. On assiste à une réelle extension de la sphère du harcèlement. 
 
Avenir Hospitalier : Qu'est-ce qui différencie l'Hôpital des autres cadres de travail ?
 
Christophe Dejours : Le harcèlement se développe dans tous les domaines de la fonction publique. Dans le service public hospitalier comme ailleurs, il n’y a pas de pouvoir disciplinaire du supérieur hiérarchique sur ses subordonnés. 
Lorsqu’il y a de vrais sujets de discorde il est difficile de trouver une solution, donc le conflit demeure, s’aggrave et les phénomènes de harcèlement se déclenchent car si l’on ne peut pas virer les gens, on se résout à les casser pour qu’ils partent d’eux mêmes, pour qu’ils tombent malades. Je ne dis pas que ces explications sont bonnes ou mauvaises. Du point de vue éthique « tout cela » est très mauvais. 
La fonction hospitalière a connu un tournant important il y a quelques années. Naguère, les hôpitaux étaient dirigés par des médecins, ils assumaient des fonctions de direction mais ils connaissaient le métier, ils étaient responsables et dirigeants. À l’heure actuelle, les hôpitaux sont dirigés par des personnes qui ont été formées à la gestion et qui n’ont aucune formation aux métiers du soin, aucune notion sur l’essence du travail et qui ne veulent rien en savoir. C’est ce qu’on appelle le tournant gestionnaire. 
Toutes ces évaluations quantitatives aux indicateurs arbitraires sur lesquelles les directeurs veulent se baser sont fausses car les résultats ne correspondent pas au travail des médecins, des anesthésistes, des infirmiers. Les médecins perdent le pouvoir dans les hôpitaux et la gouvernance par les nombres a pris toute la place. Cette manière de diriger disqualifie l’expérience de TOUS les gens qui travaillent à l’hôpital, qui finissent par devenir des domestiques. 
 
" Les syndicats ont perdu beaucoup d’importance, nous assistons à un effondrement des traditions d’entraide, à une individualisation impressionnante due au tournant gestionnaire "
 
Avenir Hospitalier : Quelles sont les conséquences de cette situation que vous venez de décrire ? Pour les soignants, les patients et l'hôpital public plus généralement ? 
 
Christophe Dejours : Les médecins travaillent de plus en plus et les gestionnaires, pour asseoir leur pouvoir, ont besoin de chiffres. Ils vont donc obliger les soignants à fabriquer ces chiffres en faisant pression sur eux. Le résultat c’est que tous les médecins, tous les infirmiers, sont obligés de passer leur temps à encoder des chiffres et ce temps de gestion, de paperasse est perdu au détriment du soin et des patients. La dégradation du soin a des conséquences psychiques considérables. 
Petit à petit on en vient à maltraiter les malades, on ne les écoute plus, on refuse de recevoir la famille, sans parler de tas d’autres choses qui se produisent. Lorsque vous acceptez d’apporter votre concours à des actes que moralement vous réprouvez, la souffrance éthique apparaît. Lorsqu’ils trahissent leurs valeurs, leur déontologie, certains ne veulent pas se laisser aller et commencent à protester et disent tout haut ce que les autres ne veulent pas entendre puisqu’ils ont consenti, donc ils deviennent la mauvaise conscience et risquent, de ce fait, de déclencher la haine et des processus de harcèlement. 
 
Avenir Hospitalier : Vous parlez de «collaboration » pour expliquer l'enlisement du harcèlement. Pouvez-vous nous expliquer ce concept ? Des collègues sont complices des directions ? 
 
Christophe Dejours : Certains basculent du côté de la gestion et deviennent donc des « collabos ». Ce n’est pas la même chose que pendant la guerre évidemment, mais ces gens savent que cette collaboration est une trahison de l’éthique professionnelle, du respect de l’autre et du malade. Ils pensent pouvoir tirer un bénéfice personnel et acceptent de participer au harcèlement ou de fermer les yeux quand ils en sont témoins. Les gestionnaires ne sont pas les seuls harceleurs, des PH harcèlent d’autres PH, des médecins harcèlent d’autres médecins. C’est comme ça qu’on monte dans la hiérarchie, quand on est prêt à accepter de se soumettre à ces armées de directeurs méprisants et hautains à l’égard de tout ce qui est soignant. Vous passez du côté de ce pouvoir, à l’abri de toute malveillance à votre égard soit du côté des bénéficiaires du système et vous vous retournez contre vos collègues et anciens amis, là ça tourne mal. C’est comme ça que Jean-Louis Mégnien s’est suicidé. Ce qui fait qu’il y a beaucoup plus de pathologies du harcèlement c’est la solitude mais aussi et surtout, la trahison. La plupart des gens qui choisissent le métier de soignant sont des gens engagés dans leur travail, ils y voient quelque chose d’essentiel dans leur vie et si vous cassez cette partie de leur existence alors qu’ils ont déjà tant sacrifié pour le service public alors, le coût psychique est trop élevé.
 
" Il faut rompre avec le New Public Management pour prioriser la question de la constitution, de la maintenance et du développement de la coopération."
 
Avenir Hospitalier : Comment faire pour enrayer la machine ? Quelles solutions préconisez-vous ? 
 
Christophe Dejours : Des solutions existent. Il faut rompre avec le New Public Management pour repenser un management, qui place en priorité la question de la constitution, de la maintenance et du développement de la coopération. C’est l’inverse de ce qui est fait maintenant, toutes les méthodes introduites par les gestionnaires sont des méthodes qui individualisent. Il faut rompre avec l’évaluation individualisée et au contraire, privilégier un management dont la responsabilité principale soit d’entretenir les conditions de la coopération horizontale entre les membres de l’équipe, la coopération verticale avec les chefs et puis enfin, la coopération transverse, avec les bénéficiaires du soin. La qualité du soin ne dépend pas que du médecin, de la sage-femme ou de l’infirmier. Le malade pour comprendre ce qu’on lui propose, le traitement qu’il va recevoir, il faut qu’il se mette au travail. Cette coopération doit se faire entre le prestataire de service qu’est le soignant et le bénéficiaire, le malade, qui participe d’une façon majeure à la qualité du soin. Il y a d’autres manières de penser, par le management responsable et en finir avec la gouvernance par les nombres. Bien sûr que la coopération vise l’efficacité des actes de soin sur le patient, mais on peut montrer que la coopération est en même temps une façon de réguler le vivre ensemble. Toutes les règles du savoir vivre font partie de la coopération. 
Il faut qu’un changement soit fait par rapport à toutes les politiques publiques mais il semblerait plutôt que cela va encore s’aggraver avec les Lois Macron. 
Je terminerai en disant que dès que les gens coopèrent ça va beaucoup mieux. Votre santé mentale ne dépend pas que de vous individuellement, elle dépend beaucoup des autres !
 
Saveria Sargentini, Journaliste
 

« Certains directeurs veulent nous faire taire »

Philippe Halimi est le président de l’Association Nationale Jean-Louis Mégnien. Cette structure a été créée suite au suicide de celui-ci, dans le but de lutter contre le harcèlement et la maltraitance à l’hôpital. Qu’en est-il deux ans après le suicide de ce médecin sur son lieu de travail ? Comment fonctionne cette structure ? Avenir Hospitalier a tenu à s’entretenir avec Philippe Halimi afin de dresser un « bilan » de l’association.
 
 
Avenir Hospitalier : Deux ans après le suicide de Jean-Louis Mégnien et la création de l’association qui porte son nom, quel bilan dressez-vous ?
 
Pr Philippe Halimi : Malheureusement, la situation est assez sombre, puisque depuis que l’association a été créée, de nombreux personnels hospitaliers font appel à nous pour sortir de la situation dans laquelle ils sont, donc ça ne se limite plus aux seuls médecins. Comment l’expliquer ? Il y a des langues qui se délient et on n’hésite plus à signaler qu’on est en difficulté pour des raisons de maltraitance ou de harcèlement. Le management brutal et violent continue à sévir dans la fonction publique hospitalière. Nous sommes inquiets car nous avons publié et mettons régulièrement à jour sur notre site, la carte des signalements de maltraitance et de harcèlement moral. Cette carte démontre l’étendue du phénomène puisque ça concerne toutes les régions. Nous sommes à plus de 400 signalements et ça augmente constamment. Nous savons aussi que c’est l’arbre qui cache la forêt, car pour une personne qui nous signale qu’elle est soumise à des actes de maltraitance, elle nous dit aussi que d’autres personnes sont touchées mais n’osent pas se manifester par peur de représailles, donc ça se compte plus par milliers que par centaines.
 
Avenir Hospitalier : Parlez nous de cette cartographie qui recense les cas de harcèlement, comment est-elle reçue « en haut » ? 
 
Pr Philippe Halimi : Pas très bien, évidemment. Nous avons été attaqué à plusieurs reprises par l’association des directeurs d’hôpitaux, par la FHF. Nous, nous précisons bien que ce sont des signalements et pas des preuves absolues. Lorsqu’on nous signale un cas, nous faisons notre travail, on ne coche pas la case ! On demande des informations précises, des témoignages, des écrits. Nous prenons souvent la peine de rencontrer ces gens. J’y consacre beaucoup de temps avec d’autres membres du bureau et nous avons un suivi régulier de tous ces dossiers. D’ailleurs, de nombreux cas ont fait l’objet de procédures judiciaires soit au tribunal administratif ou au pénal. Je vais prendre un exemple pour illustrer le fait que ces cartes embêtent les institutionnels : nous avons été attaqués en diffamation par un hôpital psychiatrique à Ronfac près de Colmar, et l’établissement a été débouté ce qui montre bien qu’il y a de la part de certains directeurs, la volonté de nous faire taire. 
 
Avenir Hospitalier : Comment procédez-vous lorsqu’un médecin ou un personnel soignant vous contacte ? 
 
Pr Philippe Halimi : Nous demandons à la personne de nous envoyer un document, un guide disponible sur la homepage du site de l’association, où il faut cocher un certain nombre d’items qui permettent d’avoir des données personnelles et administratives sur leur ancienneté, les conditions qui les ont amenés à considérer qu’ils étaient victimes de maltraitance ou de harcèlement. Nous demandons des précisions sur les manifestations de ce harcèlement et quelles sont les actions qu’ils ont entreprises ou pas : signalement auprès de la direction, de la médecine du travail, du CHSCT, ont–il demandé la protection fonctionnelle ? Tout cela nous permet d’avoir une vision relativement précise de la situation. Par la suite, il va y avoir un échange direct lors d’une rencontre sinon via internet et puis la plupart du temps, ces personnes demandent de l’aide, évidemment, donc nous envisageons les meilleurs conseils à leur apporter.
 
Avenir Hospitalier : Qu’en est-il de la médiation à laquelle les médecins peuvent avoir recours ? Êtes-vous en relation aves Edouard Couty pour lutter contre la maltraitance et le harcèlement ?
 
Pr Philippe Halimi : La médiation a été mise en place à la demande de la Ministre précédente. Edouard Couty a été nommé médiateur national et à ce jour, il travaille dans des conditions très difficiles car il n’a pas les moyens de travailler correctement en termes de financement et de ressources humaines. La seule difficulté c’est qu’il n’y a pas que les médecins qui sont maltraités. 
 
Saveria Sargentini, Journaliste
 

Paul Michel Mertès raconte l’histoire de« Dis doc, t’as ton doc »

Paul-Michel Mertès a été le compagnon de route de Max Doppia durant la création et la diffusion de la campagne « Dis doc t’as ton doc ? ». Il revient, avec la rédaction d’Avenir Hospitalier, sur les débuts de cette aventure nécessaire, qui à ce jour est une véritable réussite puisque la campagne a été reprise par la World Federation of Societies of anesthesiology, soit 135 pays membres et sa diffusion se fait au-delà des seuls anesthésistes.
 
Avenir Hospitalier : N’est-ce pas rompre un tabou que de proposer aux médecins de faire prendre en charge le suivi de leur propre santé de façon « banale et ordinaire », comme n’importe quel citoyen ? 
 
Paul-Michel Mertès : Effectivement, je crois que c’est rompre un tabou puisque le suivi des médecins est actuellement peu développé et assez irrégulier. L’auto­diagnostic et l’automédication sont très souvent la source de retards de diagnostic ou de prise en charge. Il s’agit plus de faire prendre conscience aux médecins qu’ils méritent pleinement de bénéficier du système qu’ils souhaitent pour leurs propres patients. Tous les médecins sont très attachés à ce que leurs patients aient un dépistage et un suivi régulier de leurs facteurs de risques et en fait ils échappent grandement à ce système. Donc nous devons changer cela. Quand vous dites « banale » ou « ordinaire », je crois que c’est plus compliqué que ça. Prendre en charge des soignants, nécessite un entraînement un peu particulier. C’est probablement plus difficile d’assurer la prise en charge de médecins. Il y a beaucoup d’initiatives de mise en place de centres de soins pour lesquels il y a une expérience de prise en charge de personnels médicaux, je crois que ça va se développer et cela doit être encouragé. 
Endormir un anesthésiste, ce n’est pas si évident que ça. Quand vous vous adressez à un personnel de santé, la prise en charge nécessite une approche particulière car il entend ce que vous dites d’une manière différente : conscience du pronostic, conscience des effets secondaires. Nous sommes face à des « sachants » donc ce n’est pas complètement banal. 
 
"Quand on s’adresse à un personnel de santé, la prise en charge nécessite une approche particulière car il entend ce que vous dites d’une manière différente du patient lambda."
 
Avenir Hospitalier : Quel chemin le CFAR, un Collège de médecins spécialistes , a-t-il suivi pour promouvoir une telle campagne, « Dis doc, t’as ton doc », qui s’adresse à tous les médecins, toutes pratiques, toutes spécialités, tous horizons ? Et se trouver légitime pour le faire ?
 
Paul-Michel Mertès : C’est un chemin qui a été assez long. Il y a d’abord une prise de conscience de la réalité à travers la prise en charge des risques psychosociaux. Le groupe SMART au CFAR est né suite à une vague de suicides en anesthésie. On a alors commencé à s’intéresser aux problèmes psychosociaux, et là, nous nous sommes retrouvés face à d'autres groupes très actifs dans un certain nombre de congrès, de réunions. Nous avons essayé de développer notre connaissance du problème en rencontrant des groupes internationaux qui ont les mêmes préoccupations (Allemagne, Angleterre, Canada...). Une première action a « débordé » de l’anesthésie-
réanimation lorsque les numéros verts qui s’adressent à tous les professionnels, y compris paramédicaux ont été mis en place. Au fil des discussions, il était évident qu’il fallait promouvoir la prise en charge médicale des anesthésistes-
réanimateurs mais se limiter à ce champ là n’avait pas de sens. C’est un problème collectif, nous avons ainsi choisi de pas limiter notre campagne et donc de l’élargir. 
 
" On ne peut pas empêcher l’automédication ou l’autodiagnostic mais il faut en connaître les limites ! "
 
Avenir Hospitalier : Non seulement cette campagne a reçu l’appui de très nombreux partenaires dans l’Hexagone, du Ministère de la Santé, des syndicats, des mutuelles, des medias, mais elle est aussi soutenue internationalement, dans toute l’Europe, et au-delà, jusqu’en Amérique du Nord. La prise en charge de leur propre santé par un autre médecin que soi-même ne serait donc pas un problème franco-français ?
 
Paul-Michel Mertès : Au congrès de l’EAPH, l’Association pour la Santé des Médecins Européenne, nous avons rencontré pas mal de monde, nous avons compris que l’anesthésie-réanimation n’était pas la seule spécialité à avoir des difficultés. Nous avons bien vu qu’il y avait des initiatives dans d’autres pays avec des degrés variables de développement. Nous avons constaté qu’en France peu de choses étaient structurées. Nous devions prendre part au développement de la prise de conscience et donc non, ce n’est pas un problème franco- français. Comme je le disais plus haut c’est un problème collectif que l’on retrouve au-delà des frontières françaises ou européennes. Sur le site de SMART on peut voir que beaucoup de pays ont des organisations très développées au Canada, en Angleterre dans les pays Scandinaves. Leur structuration de la problématique est plus avancée. Nous sommes donc rentrés en contact avec eux et ils nous ont confirmé que la campagne « Dis doc t’as ton doc ? » était très bien faite, en deux mots : simple et généraliste. Pour eux, elle permettait de sortir des « petits circuits » entre professionnels pour se rapprocher d’un modèle général, ils avaient déjà, pour leurs préoccupations, des prises en charge particulières pour les médecins mais ils ont souscrit à cette campagne saluée pour sa simplicité. Elle doit être relayée afin que les choses puissent enfin se structure petit à petit. 
 
Avenir Hospitalier : À quel terme voyez-vous intervenir ce changement culturel d’un médecin traitant pour chaque médecin, afin que les pratiques très répandues d’autodiagnostic et d’automédication soient en voie de disparition ?
 
Paul-Michel Mertès : On ne peut pas empêcher l’automédication ou l’autodiagnostic. En revanche, il faut en connaître les limites, on n’affronte pas seul un sevrage tabagique par exemple ! 
Lorsque l’on s’écarte des circuits habituels de prise en charge, on ne tire pas le bénéfice de ces circuits. Nous conseillons à nos patients de se faire suivre pour le cholestérol, pour la tension ou de se faire aider pour le sevrage tabagique, alors il semble logique que nous fassions la même chose. Il est vrai cependant que, quand vous prenez conscience d’une pathologie vous allez trouver un spécialiste plus facilement qu’autrui mais souvent avec un peu de retard. Nous ne pouvons pas être le meilleur juge quant à notre santé en termes de médecine préventive, donc un changement culturel est à opérer évidemment ! 
 
Saveria Sargentini, journaliste
 

Et ailleurs ?

Le Programme d’Aide aux Médecins du Québec (PAMQ) : le pionnier. 
 
Cet organisme autonome, à but non lucratif a été créé en 1991. Il avait initialement vocation à aider les praticiens victimes de comportements addictifs. Très rapidement, les responsables du PAMQ ont observé une stabilisation des demandes pour ce motif et une explosion des consultations pour atteinte à la santé mentale. 
Le programme s’adresse : 
- à tous les médecins, généralistes ou spécialistes, internes et étudiants (es); 
- à tous les collègues, organismes et établissements qui veulent venir en aide à un médecin éprouvant des difficultés personnelles.
Sa principale mission est de venir en aide au demandeur, dans le plus grand respect de la confidentialité et gratuitement. Une équipe de huit médecins conseils assure une permanence téléphonique et répond aux appels de détresse de leurs confrères en respectant leur anonymat. Selon la nature du problème, les appelants sont dirigés vers des médecins, psychiatres, thérapeutes mais également des comptables ou des juristes. Les familles des médecins peuvent aussi appeler sur sa ligne dédiée.
 
Le Programme d’Attention Intégrale au Médecin Malade (PAIMM) : la référence
 
Créé en 1998 par le Collège des Médecins et le Ministère de la Santé du Gouvernement de Catalogne, le Programme d’Attention Intégrale au Médecin Malade est aujourd’hui devenu une référence en Europe. Il est géré par la Fondation Galatea du Collège des Médecins de Catalogne. Les prises en charge sont essentiellement orientées vers les troubles psychologiques sévères et les conduites addictives. Le Code de Déontologie catalan prévoit que tout médecin qui constate une défaillance liée à l’état de santé d’un confrère susceptible de porter un risque pour la sécurité des patients doit se rapprocher du médecin malade pour lui recommander de consulter ou de contacter le programme. La prise en charge est anonyme et totalement gratuite. A Barcelone, avec le soutien de plusieurs partenaires, le PAIMM dispose, grâce à la Fondation Galatea, d’une unité de soins réservée aux personnels de santé. Des prises en charge y sont proposées, soit en ambulatoire, soit en hôpital de jour ou en hospitalisation classique. Un tuteur peut être désigné, soit un collègue, soit un supérieur hiérarchique, toujours avec l’accord du médecin traité. Le PAIMM est respectivement financé à 80 % par le gouvernement de Catalogne et à 20 % par les quatre ordres professionnels catalans. 
 
Re-Med : réseau de soutien pour médecins le connecté
 
Après une phase pilote, le projet Re-Med a vu le jour en 2007. Il répond aux attentes des médecins de tout le pays qui peuvent à présent consulter le site internet www.swiss-remed.ch et s’adresser à un service d’assistance téléphonique en français, allemand et italien. Re-Med propose un accompagnement pour surmonter la crise (manque de motivation, stress, surmenage, syndrome d’épuisement (burn out), dépression, dépendance, traumatismes secondaires, idées suicidaires) et analyser les événements qui se sont produits lors d’un accident médical. Lors de la demande de contact, un membre de la direction médicale du projet réagit dans les 72 heures et examine la situation et les démarches possibles avec le médecin concerné. Ensuite, Re-Med réfère le médecin concerné à un spécialiste choisi parmi l’offre de la région en question. En cas d’urgence ou de crise aiguë, le médecin concerné contacte le service local des urgences. 
 

Avec le soutien du Groupe Pasteur Mutualité

 

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Campagne nationale
" Dis Doc', t'as ton doc' ? "  pour faire évoluer le modèle culturel des médecins !

 

Retrouvez toute l'information dans le communiqué de presse (cliquez ici)

www.cfar.org/didoc/ 

 

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Octobre 2018

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Les dernières actus

La souffrance au travail

La souffrance au travail, un phénomène social qui n'épargne pas la Justice

 
Dans son article paru dans la revue de l'Union Syndicale des Magistrats (USM), Pascale Loue-Willaume, chargée de mission, aborde la souffrance au travail dans un contexte général. Puis elle se focailise sur la justice, « Pour nous magistrats, on peut même parler de double paradoxe. Comment concilier notre serment, l’engagement professionnel que nous devons avoir d’impartialité, de loyauté avec des objectifs chiffrés qui ne tiennent généralement aucun compte des moyens et au détriment souvent de la qualité de la motivation de nos décisions »… 

« Et que dire des situations que nous rencontrons dans nos unions régionales : des collègues épuisés, qui ne parviennent plus à prendre leurs congés, qui renoncent à leurs formations obligatoires en raison d’un emploi du temps professionnel qui ne leur laisse aucune marge de manoeuvre quand on ne leur demande pas d’assurer eux-mêmes leur remplacement.»« Comment admettre que nous soyons témoins, voire parfois même victimes, de ce que nous sommes statutairement en charge de poursuivre ou de sanctionner ? »
 
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