Dialogue social à l’hôpital public…

Le bilan social du Ministère des Affaires sociales et de la santé sera-t-il marqué par un barrage systématique et incompréhensible à l’évolution nécessaire du dialogue social pour les Praticiens Hospitaliers ?
 
Alors que la loi promulguée il y a bientôt un an oblige à clarifier les droits et les moyens nécessaires à leur exercice, les Pouvoirs Publics tardent à publier les textes d’application pour donner leur place aux organisations syndicales de PH pour un dialogue social rénové à l’hôpital public. En outre, refuser un espace aux organisations syndicales de PH au niveau local et dans les Groupements Hospitaliers de Territoire serait une erreur politique étouffant durablement la démocratie hospitalière  (explications sur le site internet Avenir Hospitalier).
 

La culture syndicale est le fruit d’une histoire : la vôtre !

La France est le pays de l’OCDE où le taux de syndicalisation des salariés est le plus bas (8 % pour l’ensemble et 5 % dans le secteur privé). Parallèlement, le dialogue social y est moins développé que dans les pays européens. La faiblesse entretenue des organisations syndicales, leur représentativité contestée peuvent aboutir à des blocages qui font obstacle à la négociation et multiplient les conflits sociaux. Avenir Hospitalier et la CPH partagent leurs vues sur la nécessité de faire évoluer les lignes pour donner les moyens d’un exercice syndical médical hospitalier responsable. Il serait paradoxal que, sous un ministère qui affiche des valeurs de progrès social, ces cinq années se concluent sur une réforme inachevée alors que la loi a déjà inscrit des principes qu’il ne reste plus qu’à décliner.
 
Quel que soit le respect que l’on doit à la représentation de la communauté médicale dans les CME, il ne faut pas cesser de rappeler cette évidence que la défense des intérêts matériels et moraux des PH, localement ou dans les GHT, ne peut pas relever des CME dont ce n’est pas le rôle. Cette expertise est bien celle d’organisations syndicales médicales dont la culture sociale et le sens des responsabilités ne sont plus à démontrer. A ce titre, elles méritent toute leur place dans les instances de dialogue social à l’hôpital public. Ce sera à vous de l’exiger.

La loi prévoit plusieurs niveaux pour le dialogue social

Le pôle, d’abord.

La loi pose en effet le principe du dialogue social interne au sein des pôles. Le chef de pole organise la concertation interne et favorise le dialogue avec l’ensemble des personnels du pôle. Le règlement intérieur de l’établissement fixe les principes d’organisation et de fonctionnement des pôles. Si le pôle n’est pas un espace de négociation locale il n’en est pas moins le lieu d’une expression professionnelle des praticiens qui peut bénéficier de l’expertise syndicale : mise en forme de leurs aspirations à une qualité de vie au travail à hauteur de leurs attentes, application de leurs droits statutaires (FMC, DPC, congés, intendance, …), etc.

La loi n°2016‐41du 26 janvier 2016 relative à la modernisation de notre système de santé (LMSS) a été publiée au journal officiel du 27 janvier 2016. Elle réforme et complète les dispositions existantes et se décompose en 5 titres et contient 227 articles. A l’issue d’une longue concertation, des textes d’application pour l’hôpital public devraient être publiés et modifier le Code de la Santé Publique (CSP) pour rendre effectives les dispositions prévues par la loi. Mais quand ?

Comprendre les principes généraux des droits syndicaux définis dans la loi.

Ainsi, le CSP dans son Article L6156-1 créé par LOI n°2016-41 du 26 janvier 2016 - art. 194  dispose que  « le droit syndical est garanti aux personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques des établissements publics de santé mentionnés aux chapitres Ier et II du présent titre. Les intéressés peuvent librement créer des organisations syndicales, y adhérer et y exercer des mandats. Ces organisations peuvent ester en justice. Un décret prévoit la mise en œuvre des droits et moyens syndicaux de ces personnels. » Nous l’attendons !

L’article L6156-2 créé par LOI n°2016-41 du 26 janvier 2016 - art. 194 précise quant à lui que « sont appelées à participer aux négociations ouvertes par les autorités compétentes au niveau national les organisations syndicales des médecins, odontologistes et pharmaciens des établissements publics de santé mentionnés aux chapitres Ier et II du présent titre ayant obtenu, aux dernières élections du Conseil supérieur des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques, au moins 10 % des suffrages exprimés au sein de leur collège électoral respectif. Pour les négociations concernant les personnels mentionnés au 1° de l'article L. 6152-1, leurs organisations syndicales doivent, en outre, avoir obtenu au moins un siège dans au moins deux sections du collège des praticiens hospitaliers de la commission statutaire nationale prévue à l'article L. 6156-6. »

L’article L6156-3 créé par LOI n°2016-41 du 26 janvier 2016 - art. 194 stipule enfin que « les règles définies pour la présentation aux élections professionnelles des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques des établissements publics de santé mentionnés aux chapitres Ier et II du présent titre sont celles prévues à l' article 9 bis de la loi n° 83-634 du 13 juillet 1983 portant droits et obligations des fonctionnaires, dont les modalités d'application sont précisées, pour ces personnels, par le décret prévu à l'article L. 6156-7. »  Dont acte ! Mais qu’attend donc le ministère ?

Les articles L. 6156-4 et L.6156-5 nouveau du CSP, crée une nouvelle instance de dialogue social national : le Conseil supérieur des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques des établissements publics de santé dont l’organisation et la composition sont renvoyées à un décret. Il comportera des représentants des organisations syndicales représentatives, des représentants des ministres concernés et des représentants des établissements publics de santé désignés par les organisations les plus représentatives. Son président est nommé par décret du ministre de la santé. Véritable pendant du CSFPH pour les personnels non médicaux, le Conseil Supérieur est saisi pour émettre des avis sur des projets de loi, de décrets, de statuts particuliers, portant sur l’exercice des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques. Il peut également être saisi de toute question relative à son domaine de compétence par les ministres concernés ou sur demande d’un tiers de ses membres à voix délibérative.

On comprend donc ici que la représentativité des organisations syndicales de PH devra être définie par un processus électoral national qui reste à mettre en oeuvre. De la représentativité dépendront les allocations de moyens matériels et humains, comme pour toute organisation syndicale pleinement reconnue dans son droit et les moyens de son exercice.

Deux éléments qui viennent compléter le dispositif.

la Commission Statutaire Nationale

Le premier, bien connu de vous est de niveau national la Commission Statutaire Nationale. Désormais régie par l’article L. 6156-6 nouveau du CSP, elle peut être saisie des situations individuelles des praticiens hospitaliers permanents, temps pleins et temps partiels. Un nouveau décret doit définir les attributions, la composition et le fonctionnement de la CSN. Nous attendons sa parution car le fonctionnement des CSN est indispensable pour régler des situations souvent critiques dans lesquelles notre intervention est toujours déterminante pour exprimer la voix des PH. Nous touchons là à un domaine très sensible qui peut concerner n’importe quel praticien titulaire.

Mais qu’en est-il des praticiens non titulaires ou en voie de titularisation ? De quelle instance dépendent-ils ? Leur précarité statutaire n’en fait-elle pas des acteurs fragilisés dans une architecture hospitalière en mouvement ?

Conférence Territoriale de Dialogue Social (CTDS).

La loi crée les GHT et dispose dans son article qu’une instance de dialogue social y est crée… Mais quelle instance ? Et quel dialogue ?  Il s’agit d’un nouvel élément relatif aux Groupements Hospitaliers de Territoire, définis au nombre de 135 en France depuis le 1er juillet 2016. La loi prévoit en effet que chaque GHT fait vivre le dialogue social dans une Conférence Territoriale de Dialogue Social (CTDS).

Si les personnels non médicaux savent déjà que cette CTDS sera une projection de leurs représentants syndicaux issus des instances qui existent déjà pour elles au niveau local ( élus du CTE et du CHSCT), en revanche, malgré nos demandes réitérées, nous n’avons toujours pas obtenu l’arbitrage que nous attendons du ministère pour donner une place aux représentants des 5 intersyndicales dans chaque GHT. Il ne s’agit pas ici de prétendre à un niveau de négociation territorial, mais bien de la possibilité de rendre visible les praticiens hospitaliers investis dans une démarche de portage syndical au niveau du GHT. Ils pourraient recevoir les informations du GHT et en faire un décryptage syndical, notamment lorsque les organisations ou les choix managériaux de GHT impacteront la vie quotidienne des PH. Au moment où les GHT constituent une forme de restructuration hospitalière, récuser la place d’observateurs syndicaux sur ce nouveau terrain est une erreur. On peut ici regretter l’obstacle permanent que constitue le désaccord avec l’INPH, le SNAM et la CMH qui voient un péril syndical là où il n’est question que de présence et de visibilité. Gageons que la lecture attentive des programmes politiques qui prévoient la suppression de toute intervention syndicale dans les processus de nomination (exit la CSN ?) leur fera changer d’avis… Quant à l’inéluctable transformation des GHT en établissement territorial doté de la personnalité morale, nous savons qu’elle est pour après-demain. Autant de motifs pour renforcer une dynamique syndicale locale et territoriale, à même de constituer un relai de proximité.

Les nouvelles CRP

La remontée des informations vers les représentants désignés dans les nouvelles Commissions Régionales Paritaires serait particulièrement utile. Une instruction en premier recours syndical y est possible, sans perdre de vue que les représentants des organisations syndicales de PH sont parfaitement à même de remplir une fonction sociale de proximité permettant de désamorcer des situations à potentiel conflictuel. Cette disposition devrait permettre de gérer au mieux les intérêts des PH avant de recourir à l’échelon national comme c’est le cas aujourd’hui. Il faut donner plus de compétences aux nouvelles CRP pour remplir un rôle dans un dialogue social à l’échelon régional. On sait l’étendue des nouvelles régions qui justifient pleinement qu’à ce niveau des moyens syndicaux humains soient disponibles. Depuis mai, nous attendons l’arbitrage ministériel pour fixer le nombre de représentants des intersyndicales dans ces grandes régions.

Max-André Doppia
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GHT : Quelles conséquences pour les directeurs d’hôpital ? - D.Gruson

Le point de vue de David Gruson, délégué général de la FHF
 
Pour David Gruson la mise en place des GHT doit mener à un travail de fond sur l’évolution de l’ensemble des métiers hospitaliers (les professionnels de santé, mais également les directeurs).
 
Avenir Hospitalier : Quel avenir voyez-vous pour les directeurs de GHT ? Quels sont les problèmes que vous rencontrez en termes d'harmonisation, de la multiplicité des statuts ?
 
David Gruson : La réflexion sur l’évolution des métiers a été engagée. À  notre demande, le ministère a mis en place un comité de suivi des groupements avec le déploiement, bien tardif, d’un volet « accompagnement de la mise en œuvre des GHT » avec des messages très forts pour que la priorité soit mise à la réflexion sur l’évolution des métiers.
 
Avenir Hospitalier : Que faut-il mettre en place pour que les ces groupements fonctionnent correctement ?
 
David Gruson : La FHF, en lien avec les conférences hospitalières et les partenaires sociaux, comme Avenir Hospitalier, nous nous sommes mobilisés pour mettre la priorité sur ce volet « accompagnement ». 
De nombreuses questions pratiques remontent de nos adhérents de la FHF. Elles reflètent la grande diversité des questions opérationnelles à traiter : régime des achats, facilitation du redéploiement des dossiers patients informatisés et partagés, leviers d’incitation à déployer auprès des établissements et des professionnels qui s’engagent dans cette nouvelle territorialité.
Dans le cadre de la poursuite de son accompagnement au déploiement des groupements hospitaliers de territoire, la FHF a confié  aux Dr Frédéric Martineau et Christian Müller la mise en place d’un volet dédié au suivi de la préparation des projets médicaux partagés.
 
Avenir Hospitalier : Rencontrez-vous des difficultés en termes de multiplicité des statuts au sein des différents établissements qui constituent les GHT ?
 
David Gruson : L’Article 107 de la Loi  n°2016-41 du 26 janvier 2016 de modernisation de notre système de santé définit les modalités de constitution et de fonctionnement des groupements hospitaliers de territoire. Il nous semble que la dernière version soit une formule équilibrée qui permet de combiner plusieurs objectifs : un objectif de coopération obligatoire mais également un objectif politique. Il y a eu une 1ère version du décret d’application de cet article qui était trop technocratique, trop détaillée. La FHF a demandé une simplification du projet de décret, en restituant de la marge de manœuvre aux établissements sur le terrain pour qu’ils puissent s’approprier le dispositif.
On  a bien conscience que dans les différents établissements le cheminement d’intégration est très variable. Certains établissements sont très bien intégrés et pour d’autres les établissement auront davantage besoin de se connaître, de s’approprier les outils pour pouvoir tracer leur cheminement.
 
Avenir Hospitalier : Quid de la coopération avec le PH ?

David Gruson : Selon la FHF,  il est nécessaire que le dialogue social soit fortement présent au niveau des groupements,  avec mise en place d’une formule équilibrée qui est celle des conférences territoriales de dialogue social. Elles ont pour vocation de constituer un nouvel espace de dialogue social. Pour certains groupements cette formule sera suffisante, pour d’autres déjà plus intégrés, il pourrait y avoir des fusions des instances de dialogue social. Ce cheminement n’est pas un passage obligé La fusion ne doit pas être postulée comme un objectif a priori des groupements. 
Dans le projet de décret, il existe des marges d’adaptation pour incarner ce dialogue social sous des formes adaptées pour l’intégration au niveau des différents groupements.
 

Il est nécessaire que le dialogue social soit fortement présent au niveau des groupements.

 
Avenir Hospitalier : Qu'en est-il de la place des organisations syndicales. Les organisations syndicales des PH ne font elles pas défaut ?
 
David Gruson : Le choix qui a été fait reflète aujourd’hui l’organisation médicale des établissements, fondée sur les CME. Notre objectif était de simplifier au maximum le paysage de ces instances.
De ce fait, les organisations syndicales ne sont pas présentes en tant que telle au niveau des instances sociales mais sont présentes dans le comité de suivi national. La FHF veille à avoir un dialogue avec les organisations représentatives des praticiens hospitaliers.
 
Pour finir je souhaiterai rappeler que la colonne vertébrale des groupements est le projet médical partagé pour mieux organiser le parcours des patients à l’échelle territoriale.
 
Propos recueillis par Christiane Mura
 

Le DPC au niveau des territoires

Un entretien avec Michèle Lenoir Salfati, Directrice générale de l’ANDPC
 
Le décret 2016-942 du 8 juillet 2016 a créé l'Agence nationale du DPC à laquelle  Michèle Lenoir Salfati a été nommée Directrice générale. Elle avait auparavant été chargée par Marisol Touraine de conduire la préfiguration de l'Agence nationale du développement professionnel continu (ANDPC).
 
Avenir Hospitalier : En quoi une équipe territoriale doit elle penser à un DPC territorial ?
 
Michèle Lenoir Salfati : Il faut être attentif à ne pas réduire la notion d’équipe territoriale au sens d’équipe territoriale médicale de GHT telle que la pose la loi de modernisation de notre système de santé et d’avoir une vision territoriale élargie.

À l’Agence nationale du DPC nous pensons que le DPC doit être ancré au plus près du territoire, des besoins de la population d’un territoire et au plus près des enjeux de santé dans un territoire. Mais, quand on parle de territoire, nous développons l’idée d’envisager le DPC dans des logiques beaucoup plus larges que l’équipe territoriale hospitalière, en impliquant aussi bien la ville que l’hôpital. Nous sommes donc dans une logique ville/hôpital, une logique de réseau de soins et d’interface et de coordination entre les professionnels.
L’enjeu très fort du DPC est d’améliorer la coordination des soins sur les territoires en dépassant le simple sujet de « comment faire un plan de DPC d’un hôpital ».

Si le DPC est une obligation individuelle, le médecin hospitalier devrait articuler son DPC autour de trois axes:
  • un axe individuel : construire le parcours de DPC qui lui est nécessaire en termes de mise à jour de ses connaissances et de ses compétences par rapport à sa patientèle et aux actes qu’il réalise.
  • un axe de dynamique de travail d’équipe : toute la dimension d’évaluation des pratiques est concernée par cette dynamique, et ce, à trois niveaux : l’équipe hospitalière à la fois médicale (évaluation des pratiques hospitalières, même quand il ne s’agit pas d’une équipe territoriale), mais aussi l’équipe au sens élargie du terme (par exemple pour l’anesthésie réanimation, penser le DPC avec les chirurgiens, les IADE, les IBODE et les praticiens de l’équipe d’hygiène…).
  • un axe territorial qui va au-delà du GHT. Il me semble important que l’équipe hospitalière se projette à l’interface avec les professionnels libéraux ou à exercice mixte, et que ce soit aussi l’occasion d’évaluer des pratiques de coordination des soins sur un territoire donné.
Il sera majeur d’accompagner les professionnels dans cette construction progressive de leur parcours de DPC. Il faut déjà réfléchir à des dynamiques simples, y compris au sein d’un même établissement.

Il est nécessaire que chaque professionnel s’approprie la dimension individuelle de son obligation et petit à petit l’amener à penser la dimension collective d’équipe puis la dimension collective territoriale. Cette nouvelle démarche demande beaucoup de discussions, d’explications et pour ce faire, il sera nécessaire de s’appuyer sur les réseaux déjà constitués, sur les liens qui existent déjà entre la ville et l’hôpital et sur les dynamiques de CME. Il est indispensable de redonner à l’équipe, au-delà des pôles et des services, un vrai sens à l’hôpital pour que les praticiens puissent se réapproprier ce travail d’équipe et un DPC qui porterait leur travail d’équipe de façon valorisante.

A ce titre, dans le cadre de leur DPC, les médecins peuvent s’appuyer sur l’accréditation des spécialités à risque qui peut conduire à développer le travail d’équipe. Elle permet de travailler sur les trois axes que j’aie cités précédemment et est porteuse de cette dynamique d’équipe.
 
Une des volontés de la réforme du DPC est que la dynamique soit portée par les professionnels et par ceux qui les incarnent, c’est-à-dire les collèges professionnels et non par l’Agence.
 
Avenir Hospitalier : L'objectif de l'ANDPC ne serait-il pas d’assurer les moyens pour garantir à une population que tous les professionnels aient vérifié leur compétence et leur donner les moyens de la rétrocontrôler eux mêmes
 
Michèle Lenoir Salfati : Oui, l’objectif du DPC est de répondre à la question essentielle pour tout professionnel de santé de savoir s’il a entretenu et développé les connaissances et compétences nécessaires à son exercice, après l’obtention de son  diplôme de formation initiale. Comment être sûr que le médecin reste compétent tout au long de son parcours professionnel, c’est-à-dire qu’il a enrichi sa compétence, qu’il continue à être au plus près des données actualisées de la science, qu’il évalue sa pratique et gère les risques qui lui sont inhérents ? Au total c’est donner des garanties de sa compétence.
 
Tout médecin doit s’engager dans une démarche de construction continue de sa compétence qui va consister à en apporter la preuve, à lui-même, mais également à l’équipe et plus largement aux usagers.
 
J’ai été pendant plusieurs années à la HAS en charge de la certification des établissements de santé. Tous les échanges que j’avais alors avec les associations de patients montraient qu’ils avaient un intérêt fort pour la démarche mais qu’ils ne retrouvaient pas, au travers d’une démarche très systémique portant sur la qualité d’une organisation, la réponse à la question essentielle pour un patient hospitalisé : le professionnel qui me prend en charge est-il compétent ? Et le diplôme obtenu ne suffit pas à le garantir.

La certification a évolué, notamment autour des démarches de patient traceur pour répondre à cette question. Le DPC est également un levier puisque c’est un levier pour le professionnel pour travailler sur sa compétence individuelle ou d’équipe et pour le garantir aux patients.
À ce titre, l’ANDPC travaille sur un document de traçabilité qui suivra le professionnel tout au long de sa carrière et dans lequel il aura à consigner toutes ses actions en termes de parcours de DPC. Ce document a vocation à être le document traceur de la démarche d’amélioration continue de sa pratique pour chaque professionnel.l
 
Propos recueillis par Christiane Mura
 

GHT : Quelles conséquences pour les directeurs d’hôpital ? - J.Secher

Le point de vue de Jérémie Sécher, président du SMPS (Syndicat des manageurs publics de santé).
 
Jérémie Sécher nous donne sa vision sur l’évolution des GHT et leur devenir en insistant sur certains points cruciaux aussi bien en termes de gestion économique que de gestion humaine. Il rappelle que c’est la mise en place des directions communes depuis 6-7 ans, qui a été très restructurante et qui a permis de bien préparer la mise en place des GHT. Le prochain objectif : le projet médicalisé partagé.
 
Avenir Hospitalier : Quel avenir voyez-vous pour les directeurs de GHT ?
 
Jérémie Sécher : Les GHT sont pour les directeurs d’hôpital une étape nécessaire mais probablement transitoire. Elle est nécessaire car nous considérons qu’il est important que les hôpitaux publics continuent à travailler encore plus entre eux et ce, de manière obligatoire. Cependant, nous considérons que ce n’est qu’une étape transitoire  vers autre chose, dans la mesure où il n’y pas de modèle unique de GHT. En effet certains GHT regroupent entre 4 et 20 établissements et nous allons donc très certainement vers des modes de gouvernance et de fonctionnement très différents.
Pour les directeurs d’hôpitaux, ce ne sont pas les GHT qui sont restructurants mais plus les directions communes qui datent de plusieurs années. 
D’après les données du CNG, entre 2009 et 2013, 30 % des directions avaient disparu ou fusionné. À ce jour, on estime que 40 à 50 % des directions ont disparu dans le cadre des directions communes.
Cependant, les GHT vont apporter un point positif car ils vont permettre de médicaliser ces réorganisations territoriales en finalisant, d’ici l’été 2017, un projet médicalisé partagé.
 

La vraie plus-value des GHT repose sur le projet médicalisé partagé.

 
Je considère que le postulat qui était de dire, au moment de la création des GHT, que les hôpitaux publics ne s’étaient pas suffisamment réorganisés méconnaît la réalité des directions communes. Bien entendu, cela ne signifie pas qu’il ne faille pas travailler davantage ensemble.
 
On peut identifier deux conséquences majeures pour les directeurs d’hôpital :
  • des modifications de leurs conditions d'exercice puisque l’exercice multisite va se généraliser.
  • des conséquences en termes de ligne de management car les relations entre l’établissement support et les établissements membres vont créer des modes de fonctionnement dont on n’avait pas l’habitude.
 
Avenir Hospitalier : De quelle manière allez-vous vous organiser avec l’établissement support, notamment au niveau des fonctions mutualisées ?
 
Jérémie Sécher : C’est un grand point d’interrogation auquel personne ne sait répondre aujourd’hui. La Loi qui prévoit les GHT ne leur donne pas de personnalité morale. Cela pose donc un problème de délégation de compétence et par conséquent un partage de responsabilité entre les directeurs, que ce soit le directeur de l’établissement support, ou les directeurs des établissements membres. Le directeur de l’établissement support qui signera les marchés engagera sa responsabilité sur un processus qu’il ne maîtrise pas, et les directeurs des hôpitaux membres engageront leur responsabilité sur une décision qu’ils ne prennent pas puisqu’ils sont responsables juridiquement de l’exécution du marché.
 
Sur le plan juridique et organisationnel, le système actuel va nous amener à une confusion de compétence et donc de responsabilité entre les directions des différents établissements. 
 
Nous sommes opposés à cette situation car nous sommes les représentants légaux des établissements et nous en assumons donc les conséquences juridiques et pénales. En droit pénal, les responsabilités ne se soustraient pas, mais s’additionnent. Les directeurs d’hôpital demandent de clarifier les modalités de décisions et les délégations de signatures entre établissements, que ce soit dans la coordination de la politique d’achat ou dans la politique d’approvisionnement.
Autant dans un GHT de 4 établissements ce n’est pas compliqué à organiser, autant dans un GHT de 10 ou 15 établissements, si l’établissement support doit gérer tout cela, c’est une vraie usine à gaz.
Nous craignons que parmi les conséquences de cette ambiguïté originelle sur le statut du GHT, on voit apparaître
- des difficultés organisationnelles,
- et l’absence d’économie à court terme, mais au contraire la génération de surcoûts.
De plus, nous ne sommes pas favorables au système de mutation d’office ou de mise à disposition de personnel des administrations ou des ingénieurs tel que c’est préconisé par le Ministère de la Santé. Nous considérons que nous ne nous orienterons pas vers une simplification du système, mais au contraire une complexification. De ce fait, dans les GHT importants, nous risquons d’être moins réactifs aux réponses à apporter à la communauté hospitalière. Nous attendons des réponses dans les prochains mois.
 
Avenir Hospitalier : Quel est l’impact au niveau de la communauté hospitalière ?
 
Jérémie Sécher : Il est positif dans le sens où la réflexion, à l'échelle d'un territoire, sur le futur de nos activités médicales, devra se faire avec la communauté hospitalière de tous les établissements.
Par exemple :
- dans le champ de la chirurgie,  la permanence des soins,
- dans le champ de la biologie, l’organisation des plateaux techniques,
- dans le champ de l’imagerie, les modalités d’installation d’équipements lourds comme une IRM.
 
Il va falloir rechercher des consensus ou compromis à l’échelle de tous les établissements. Il est nécessaire d’inventer un nouveau de mode de concertation et de décision avec les communautés médicales, afin de nous permettre d’être réactif à l’échelle d’un territoire.
 
Cela va prendre du temps (5 à 10 ans) mais beaucoup du chemin a déjà été parcouru depuis la création des directions communes.
 
Avenir Hospitalier : Qu’en est-il de la coopération avec les PH et les organisations professionnelles ? 
 
Jérémie Sécher : La communauté hospitalière est inquiète  des conséquences des regroupements hospitaliers. Il faut écouter et se mettre en situation de dialogue avec les organisations syndicales et les représentants des différentes sensibilités de la communauté hospitalière pour expliquer ce que l’on veut faire. Ce n’était déjà pas facile au sein des hôpitaux de taille importante et c’est aujourd’hui un vrai challenge pour les directeurs d’hôpitaux, les présidents de CME et les équipes au niveau d’un territoire.
Il faut rassurer en expliquant que les GHT n’ont pas pour objectif de fermer des activités, mais de développer l’offre de soins publics hospitaliers en développant de nouvelles activités.
 
Propos recueillis par Christiane Mura
 
 
Un exemple de réflexion à mener : partages d’autorisations d’équipements lourds
 
Aujourd’hui les autorisations pour les équipements lourds sont attribuées à un établissement. 
 
Nous demandons aux pouvoirs publics d’assouplir la réglementation pour pouvoir partager ces autorisations pour que les différents sites d’un GHT puissent en bénéficier ce qui permettrait de se mettre dans une logique de « copropriétaire » plutôt que dans une logique de concurrence entre établissements.
 
Par exemple pour une autorisation d’IRM dans le cadre de la cardiologie interventionnelle, lorsqu’une nouvelle autorisation est disponible, il y a deux cas de figures :
- soit les hôpitaux se mettent d’accord pour savoir quel établissement sera bénéficiaire de cette autorisation
- soit au sein du GHT plusieurs établissements restent en concurrence, et un bon moyen pour mettre tout le monde d’accord serait de partager l’autorisation. Aujourd’hui le droit ne le permet pas.
 
L’objectif est bien sûr la mise à disposition de l’ensemble des médecins d’une technologie qu’un hôpital ne pourrait pas se procurer seul.

 

 

Temps continu : et si tout le monde s’y mettait ? - M. Morin

 
 
Le point de vue de Maxime Morin, Directeur de l’hôpital de Cherbourg
 
Le centre hospitalier de Cherbourg est organisé en temps continu depuis les années 2000 (urgentistes et réanimateurs). Pour Maxime Morin, c’était une opportunité et une nécessité compte tenu du rythme de la permanence des soins et de la variabilité des horaires dans ces spécialités.
 
Avenir Hospitalier : En tant que directeur d’hôpital, quel est votre regard sur l’organisation en temps continu ?
 
Maxime Morin : Plusieurs spécialités médicales sont organisées en temps continu dans notre établissement (urgentistes, anesthésistes-réanimateurs et réanimateurs). Dans ces secteurs d’activité c’était une opportunité et une nécessité compte tenu du rythme de la permanence des soins et de la variabilité des horaires. Lorsque les horaires, au sein d’un même service, sont très variés (10 à 24 heures), grâce au temps continu il est possible d’affecter juste le temps nécessaire sur certains postes de travail.
Ainsi, le temps continu est, pour ma part, facilitant en termes de gestion.
Pour les pédiatres et obstétriciens, nous avons fait le choix de ne pas être en temps continu car ce sont des spécialités qui ont certes une obligation de permanence des soins, mais dont une grande partie de l’activité est aussi consacrée aux consultations.
 
Avenir Hospitalier : Cela induit-il des coûts, les quels et pour quels bénéfices ?
 
Maxime Morin : Le temps continu a été mis avant mon arrivée en 2012 et certes il engendre un surcoût par rapport à l’organisation en demi-journées, mais qui est largement contrebalancée par ce que l’on peut observer en termes de motivation et de sérénité au travail. Le fonctionnement horaire correspond à une attente des professionnels. Dans un marché concurrentiel, le temps continu constitue un outil d’attractivité. 
Si on ne le proposait pas, ce serait un véritable obstacle.
Pour les hôpitaux qui recourent à l’intérim médical, il est évident que l’écart financier entre le surcoût du temps continu et le surcoût majeur engendré par l’intérim médical fait pencher la balance en faveur du temps continu.
 
Avenir Hospitalier : Pourrait-on imaginer de modéliser un fonctionnement en temps continu qui ne soit pas stricto sensu la reproduction simpliste de 12-12 ou 24 - 24 ?
 
Maxime Morin : C’est ce qui se fait dans les services d’urgences notamment. L’avantage du temps continu réside dans le calcul des besoins en ressources médicales à l’heure près. Grâce au temps continu, nous pouvons, avec les responsables des services, ajuster au plus fin les besoins médicaux, ce qui permet de cibler également les pics d’activité. Seul le décompte horaire le permet.
 
Avenir Hospitalier : Est-ce un modèle d’organisation en soi ou bien cela nécessite-t-il de prévoir un environnement qui rende supportable une telle organisation dans la vie concrète d’une équipe qui doit bénéficier de temps de respiration à intégrer dans son fonctionnement, donc des temps d’échanges, et pas seulement un enchainement d’équipes qui ne se côtoient plus...?
 
Maxime Morin : C’est un modèle d’organisation en soi qui représente le socle quotidien pour construire les plannings. Il est nécessaire de prévoir un environnement spécifique du fait des temps de présence longs, notamment à des horaires particuliers. De ce fait, on doit être très vigilant à l’accession aux bureaux et chambres de garde des praticiens. 
Concernant les échanges au sein des équipes, les temps nécessaires sont aussi à prévoir et à intégrer dans l’organisation du service. Avec cette organisation en temps continu, avec des praticiens qui ne sont pas toujours tous présents en même temps, j’ai noté que les équipes ont besoin d’organiser, en dehors des staffs médicaux, des réunions de services de façon régulière. Le fonctionnement collectif est plus intense. Par exemple, aux urgences de notre hôpital, au moment où les effectifs étaient au plus bas, l’équipe a décidé d’organiser une réunion de service par semaine. On pourrait penser que l’organisation en temps continu éloigne les praticiens les uns des autres, mais il n’en est rien, ils éprouvent le besoin de discuter, de débattre, de régler les problèmes organisationnels et humains… Ces réunions sont un outil de « vivre avec ». Bien entendu, ces réunions sont comptabilisées en temps de travail.
Au total, l’organisation en temps continu est un modèle réclamé, indispensable en termes de recrutement.
 
Propos recueillis par Christiane Mura

Avec le soutien du Groupe Pasteur Mutualité

 

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La souffrance au travail

La souffrance au travail, un phénomène social qui n'épargne pas la Justice

 
Dans son article paru dans la revue de l'Union Syndicale des Magistrats (USM), Pascale Loue-Willaume, chargée de mission, aborde la souffrance au travail dans un contexte général. Puis elle se focailise sur la justice, « Pour nous magistrats, on peut même parler de double paradoxe. Comment concilier notre serment, l’engagement professionnel que nous devons avoir d’impartialité, de loyauté avec des objectifs chiffrés qui ne tiennent généralement aucun compte des moyens et au détriment souvent de la qualité de la motivation de nos décisions »… 

« Et que dire des situations que nous rencontrons dans nos unions régionales : des collègues épuisés, qui ne parviennent plus à prendre leurs congés, qui renoncent à leurs formations obligatoires en raison d’un emploi du temps professionnel qui ne leur laisse aucune marge de manoeuvre quand on ne leur demande pas d’assurer eux-mêmes leur remplacement.»« Comment admettre que nous soyons témoins, voire parfois même victimes, de ce que nous sommes statutairement en charge de poursuivre ou de sanctionner ? »
 
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