Grands Dossiers

Des Hôpitaux magnétiques : pour une gouvernance à visage humain !

- Management, profil de carrière et valences des médecins hospitaliers -
En référence à l’article canadien de Y Brunelle : « Les hôpitaux magnétiques : un hôpital où il fait bon travailler est un hôpital où il fait bon se faire soigner ».


Il est urgent de revaloriser la place du Praticien Hospitalier au sein de l’institution hospitalière : une place accrue dans les prises de décisions, une place reconnue aux postes de responsabilités, et une place retrouvée au plus près du malade au sein d’équipes à tailles humaines.


Le bilan des dernières années est catastrophique en terme de résultats sur la confiance que chaque acteur devrait avoir en son institution et en ses responsables. Le new management public et les réformes néo libérales ont fait la preuve de leur inadéquation pour gérer les hôpitaux, en témoigne la désaffection croissante des médecins vers la carrière publique et le discrédit grandissant de l’institution. Il est urgent de redonner confiance et de reconquérir les médecins attachés à leurs missions de service public. Des mesures simples, non coûteuses, satisferaient rapidement tous les acteurs y compris la plupart des « managers » coincés entre leurs valeurs de service public et leur sens de la hiérarchie. Deux principes doivent guider ces réformes :


A. Instaurer une politique de management humain, à tous les niveaux
(services, pôles, hôpitaux, région) :

  • En dehors des gadgets actuels de management type lean management ou autres ;
     
  • Ciblée sur le patient et non sur la rentabilité (d’ailleurs écouter les acteurs de terrain est d’avantage source d’économies que la culpabilisation actuelle) ;
     
  • Basée sur des équipes à taille humaine, avec renouvellement possible des responsabilités au sein des équipes, des services ou des pôles, par une évaluation des engagements et résultats en terme humains ;
     
  • Basée sur le respect et l’écoute, au lieu de la culpabilité et du mépris ;
     
  • Acceptant les initiatives personnelles ou d’équipe ;
     
  • Encourageant la reconnaissance de chacun selon ses engagements au sein de l’EPS par la création de valences ;
     
  • Respectant les besoins d’autonomie professionnelle ;
     
  • Limitant les aspects de normalisation du soin à ce qui est « normable » ;
     
  • Au service des soignants et des patients, pas pour satisfaire des indicateurs dénués de sens pratique ;
     
  • Avec un circuit simple et court de l’information, permettant à chacun de faire corps avec l’institution.

 

B. Inclure les données sur la sociologie générationnelle dans les profils de carrière, avec des possibilités de trajectoires différentes selon les âges et les aspirations, via le concept des valences, permettant des profils de carrière individuels au sein du statut unique.

 

1. Les prises de décisions doivent répondre à un impératif de collégialité et de démocratie.

La gouvernance hospitalière nécessite d’être rénovée : les établissements publics de santé (EPS) doivent retrouver un fonctionnement démocratique. Nous souhaitons évidemment que le directeur ait un réel pouvoir et notamment celui de décider et d’arbitrer. Cependant il doit exister un contre pouvoir vivant et démocratique : une assemblée élue et représentative des soignants.


Il apparait donc nécessaire :
De renforcer les prérogatives des actuelles CME en lui donnant les moyens de ses ambitions : vote du projet médical, validation des comptes financiers et de l’organisation médicale, gestion de la qualité des soins.


-  D’ouvrir les CHSCT aux conditions de travail des médecins (comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail) en lien avec l’actuel CTE (comité technique d’établissement). Pour mémoire « les CHSCT d’entreprise de plus de 50 salariés ont pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés ainsi qu'à l'amélioration des conditions de travail. Composé notamment d'une délégation du personnel, le CHSCT dispose d'un certain nombre de moyens pour mener à bien sa mission (information, recours à un expert...) et les représentants du personnel, d'un crédit d'heures et d'une protection contre le licenciement. Ces moyens sont renforcés dans les entreprises à haut risque industriel ». Or actuellement nos hôpitaux, notamment à travers la généralisation du management d’entreprise, sont devenus des
institutions à haut risque industriel et humain. Ce CHSCT ouvert aux représentations syndicales des médecins est devenu d’une impérieuse nécessité.


Une charte intra-hospitalière commune doit être conçue au sein de chaque établissement, partagée entre les médecins et les directeurs d’établissement, fixant les règles minimales d’organisation du travail : quel accueil, quelle installation, quelle organisation du travail, quelle circulation de l’information, quelle reconnaissance du travail effectué, etc. Autant d’objectifs partagés nécessaires pour que tous les médecins de l’hôpital adhèrent à un projet et à des règles communes.

 

2. Les Praticiens Hospitaliers doivent pouvoir accéder plus naturellement à des postes de responsabilités, pour des périodes limitées, renouvelables après évaluation.


Les Ordonnances de 1958 sont dépassées. Il est illusoire de demander à un même praticien de pouvoir simultanément assumer une réelle activité clinique et de faire preuve d’une expertise en gestion humaine, en enseignement, en recherche, et en management. Ces fonctions doivent être dissociées, et assurées sur des périodes limitées, avec évaluation régulière des objectifs réalisés par l’administration et par les pairs. Ainsi les fonctions d’enseignement, de recherche, de gestion, d’encadrement, de responsable d’unités doivent être contractualisées
avec l’établissement et évaluées pour être reconduites. Tous les niveaux de responsabilité doivent être accessibles aux PH non universitaires. Les fonctions de responsabilité dans l’organisation et la gouvernance doivent impérativement obéir à des règles démocratiques permettant de valoriser les talents et d’évaluer les résultats.


3. Les médecins doivent pouvoir soigner sans contraintes administratives chronophages au sein d’unités médicales à taille humaine


Le management tourné vers des structures gigantesques (cf. le pôle) est voué à l’échec : déresponsabilisation, anonymat, désorganisation, perte d’objectifs. Il est nécessaire de donner plus de place aux structures internes, aux unités de soins à tailles humaines constituées au plus près de l’exercice clinique. Ces structures internes, unité de base des pôles, peuvent, grâce à des contrats d’objectifs et des règles de démocratie, permettre aux PH de se sentir intégrés à la vie de l’hôpital, condition de base de leur engagement et de leur maintien dans la structure. Il est primordial que les médecins puissent participer démocratiquement et en toute transparence aux décisions, notamment celles qui concernent leur exercice. Ce fonctionnement n’est possible qu’au sein d’unités de soins qui autorise la constitution et la vie en équipe.


Par ailleurs, la tarification à l’activité, la judiciarisation de l’exercice médicale, les contraintes réglementaires croissantes, sont à l’origine d’une véritable explosion des tâches administratives incombant aux médecins et extrêmement chronophages : cotations des actes, saisies sur dossiers, etc. Il apparaît nécessaire de recentrer l’exercice médical au plus près du soin, au plus près du lit du malade. Le temps médical utile au soin doit être sanctuarisé. Toutes les solutions sont envisageables dont notamment le recrutement d’assistants aux codages.


4. Management des ressources humaines médicales et création d’une modularité dans la carrière grâce au concept de « valences »


L’attractivité des carrières médicales hospitalières n’est pas une incantation ou un chiffon rouge agité dans le vide. Aux problèmes démographiques des professions médicales, favorisés par le numerus clausus et l’absence de régulation volontariste, se surajoute une désaffection croissante pour la carrière de praticien hospitalier.


Cette désaffection a des causes : il a s’agit en réalité d’une politique concertée visant à faire fuir les médecins statutaires des hôpitaux, afin de les remplacer par des mercenaires et des cliniciens hospitaliers soumis contractuellement aux nouveaux managers (directeurs et chefs de
pôle). La précarisation de l’embauche et la perte d’indépendance du professionnel médecin sont contraires à l’éthique de nos métiers et à un exercice professionnel serein.


Une vraie réflexion doit de toute urgence avoir lieu sur les conditions qui permettraient d’attirer à nouveau les médecins vers l’hôpital public. Il ne sert à rien de vouloir garder de force les PH via une clause « Maginot » de non concurrence, mais il faut, au contraire, leur donner envie de rester. À ce titre il est impératif de créer et de formaliser un management des ressources humaines médicales au sein de l’hôpital car ce management est aujourd’hui inexistant !


Ce dernier doit prendre en compte les aspirations des plus jeunes et des plus anciens afin d’attirer les premiers vers l’hôpital et afin d’encourager l’ensemble des médecins à y rester et à y évoluer durant toute une carrière. Il faut donc appréhender la carrière hospitalière en trois temps minimum : un début de carrière très attractif, un milieu de carrière modulable (valences), une fin de carrière respectueuse et redistributrice des expériences acquises. Mais du début à la fin une
préoccupation doit être permanente : protéger le médecin face aux agressions physiques (travail de nuit, etc.) et psychiques (stress, désorganisation des plateaux techniques, etc.).


La carrière d’un médecin hospitalier ne peut plus être monolithique comme aujourd’hui, elle doit pouvoir évoluer en fonction des aspirations de chacun à un moment donné de sa vie. Il faut donc prévoir un rendez-vous annuel formalisé entre le praticien et son employeur (administratif et/ou chef de service ?) au cours duquel sera déterminé contractuellement son profil de poste pour l’année à venir. Ce profil de poste pourra prendre toutes sortes de formes :
entre un temps plein clinique exclusif ou temps partagé (et clairement défini contractuellement à cette occasion) entre des activités cliniques et des activités extra-clinique (enseignement, recherche, intérêt général, mission institutionnel, mobilité).


Ainsi, le concept des valences individuelles peut permettre de valoriser en temps ces temps d’activités extra-cliniques. Ces valences devront donc être formalisées annuellement lors du RDV « praticien - employeur ». Il apparaît en effet indispensable de reconnaître et d’encadrer officiellement les investissements de chacun en sus de leur activité clinique. Le statut unique de PH doit permettre la reconnaissance concrète et prospective de ces fonctions
extra-cliniques (enseignement, recherche, gestion, vigilances, chefferie de service, de pôle, etc.) par des contrats prévisionnels avec évaluation rétrospective du service rendu. On pourra, par exemple, choisir de s’investir en toute clarté dans un programme de recherche pendant une durée de un, deux, trois ans ou, autre exemple, décider pour une période donnée de consacrer 50 % de son temps de travail à l’enseignement. Ce sont des modularités dans une carrière, des respirations indispensables pour rebondir et lutter contre l’épuisement au travail.

 


5. Intéressement à la Performance Collective


Le concept de performance est désormais détourné de son vrai sens par la « novlangue » des managers hospitaliers. Pour eux, la performance est une performance individuelle et financière.

Pour AVENIR HOSPITALIER, la performance est essentiellement une valeur professionnelle inhérente à l’engagement à soigner, elle fait partie intégrante du métier de médecin hospitalier et ne nécessite pas de rémunération supplémentaire.

En revanche, il est important de valoriser la performance collective, véritable moteur de l’investissement dans le service public hospitalier, seul garant de la qualité clinique. Le niveau de l’intéressement collectif sera rapporté au niveau de la PFR des directeurs d’hôpitaux.

Enfin, La possibilité d’avoir recours au mercenariat médical doit être interdite. Certains établissements ne peuvent fonctionner dans des spécialités déficitaires qu’avec des mercenaires, sans aucune garantie de qualité et de sécurité. Une vraie politique de performance hospitalière doit s’appuyer sur des médecins titulaires, engagés au sein de leur établissement, sur la base d’une vraie politique d’attractivité nationale des carrières. La politique de remplacement doit s’organiser au niveau territorial et non local.

Avec le soutien du Groupe Pasteur Mutualité

 

----------------------------------------------------------------

Campagne nationale
" Dis Doc', t'as ton doc' ? "  pour faire évoluer le modèle culturel des médecins !

 

Retrouvez toute l'information dans le communiqué de presse (cliquez ici)

www.cfar.org/didoc/ 

 

----------------------------------------------------------------

 
 

  

       

Pour lire le sommaire et les articles cliquez ici

Pour télécharger la revue, cliquez ici

----------------------------------------------------------------

Les annonces de recrutement 
Février 2020

      retrouver ces annonces sur le site reseauprosante.fr

 

Les dernières actus

Quel protocole d'accord pour vous, PH : donnez votre avis

Comme vous le savez, des syndicats de médecins – qui ne sont pas majoritaires chez les praticiens hospitaliers et les praticiens non-titulaires – s’apprêtent à signer un protocole d’accord qui n’est pas en phase avec les propositions que nous avons exposées au ministre, et, surtout, qui ne semble pas répondre au choc d’attractivité tant attendu.

Nous vous sollicitons à nouveau pour donner votre avis sur les deux propositions :

L’enquête est rapide (une à deux minutes) et la deadline est à CE dimanche à 18 heures.

Vous avez été plus de 5500 à répondre à notre enquête la semaine dernière, nous comptons sur vous pour faire exploser les compteurs.

Nous sommes vos représentants, votre participation est notre force.

Soyez nombreux à voter, et à faire voter ! C’est par ici que ça se passe : https://forms.gle/W2ssByj2mjot317M7

NOTE EXPLICATIVE

Voici les scénarios et les simulations pour des PH temps plein, sans activité libérale, avec décompte du temps de travail en demi-journées (voir le pdf explicatif ici).

  • PH échelon 4, 7 , 10
  • PH échelon 13 avec plusieurs niveaux d’ancienneté dans l’échelon

La ligne « Total » indique les émoluments avant inclusion des gardes.

La ligne « Avec 4 gardes » simule les revenus en incluant les indemnités de sujétions (salaire + IESPE + indemnités de sujétion).

La ligne « Journées libérées » indique combien de jours vous avez travaillez en moins avec « 24 heures = 5 DJ » par rapport au décompte 24 heures = 4 DJ.

La ligne « TTA payé sur la 5ème DJ » indique combien de TTA vous est payé en plus si vous préférez travailler ces jours-là.

Courrier d'APH et JM au Premier Ministre

 

SÉGUR DE LA SANTÉ : LES 5 AXES DE NÉGOCIATIONS AVANCÉS

LETTRE D'INFORMATION APH-JM-INPH

du 19 juin 2020

Le Ségur de la Santé a démarré le 25 mai 2020 et s’articule autour de 4 « piliers » :

Pilier 1 : Carrières et rémunérations

Pilier 2 : Financements et investissements

Pilier 3 : Simplification du quotidien (gouvernance)

Pilier 4 : Territoires

Sur ces 4 piliers, les intersyndicales de praticiens hospitaliers ainsi que plusieurs syndicats constitutifs ont fourni des contributions.

Les concertations autour des piliers 2, 3 et 4 sont rendues difficiles par le nombre d’intervenants (hôpital, libéraux, usagers, institutionnels) et donnent l’impression d’une grande improvisation. Toutefois, nos organisations essaient de faire passer quelques idées.

Le pilier 1 est de loin le plus important. Un espace de négociation entre le Ministère et les organisations syndicales représentatives a été ouvert.

Ce mardi 16 juin nous ont été exposés les axes de la négociation, et nous avons pu faire des contre-propositions. Mardi 23 juin, un chiffrage va nous être annoncé pour chacune des propositions, et mardi 30 juin nous devrions avoir une proposition de protocole d’accord en présence du ministre Olivier Véran, pour une signature des « Accords de la Santé » dans la première quinzaine de juillet 2020. Il est prévu des mesures immédiates et le lancement de groupes de travail pour des mesures plus complexes.

Voici les 5 axes de négociations avancés :

  • La revalorisation salariale des personnels médicaux, pharmaceutiques et odontologiques est à l’ordre du jour. Alors que la suppression des 3 premiers échelons de PH est déjà engagée de longue date et va être prochainement publiée, le salaire de tous les praticiens – milieu et fin de carrière, mais aussi internes et contractuels – devrait être revalorisé dans le cadre du Ségur, ainsi bien sûr que pour les personnels non médicaux.
  • Dans ce chapitre, la clarification sur le décompte du temps de travail a été de nouveau réclamée. C’est en particulier la nécessité d’une définition claire de la durée des obligations de service des PH en une unité de compte définie, a priori l’heure de travail.
  • Une juste valorisation du temps de travail de nuit dont la pénibilité doit être reconnue a été à nouveau réclamée. La reconnaissance du principe d’une nuit = 3 demi-journées ou 24 heures = 5 demi-journées est soutenue par toutes les intersyndicales et de la FHF.
  • Un relèvement important de l’indemnité d’engagement de service public exclusif (IESPE) est demandée. Nous demandons de même, qu’elle redevienne identique pour tous les praticiens quelle que soit leur ancienneté.
  • La création d’échelons supplémentaires (3 sans doute) qui permettrait aux PH d’obtenir de l’avancement durant toute leur carrière est demandée.
  • Une revalorisation du temps de travail additionnel (TTA) et les indemnités liées à la permanence des soins est proposée à la négociation.
  • Nous demandons également que la retraite et protection sociale des HU soient revalorisées à la hauteur de celle des PH.
  • Des propositions chiffrées seront présentées par les pouvoirs publics le 23 juin.
  • Développement et valorisation des compétences
    • Seraient ouvert à la négociation la création de valences rémunérées pour l’enseignement et la recherche, le management.
    • Possibilité élargie aux PH d’avoir des missions universitaires et aux HU de travailler en CH.
    • Le financement de la formation continue sera intégré dans la négociation avec des mesures qui facilitent l’accès à la formation continue et à des passerelles pour les deuxièmes parties de carrière.
  • Diversification des modes d’exercice
    • ​Réaffirmation d’un véhicule commun statutaire quand bien même il y a une attente exprimée pour des exercices « mixtes » avec un statut unique de PH temps plein ou temps partiel, avec possibilité d’exercice mixte public ou privé, tout au long de la carrière.
    • La proposition du développement de profession médicale intermédiaire est une modalité d’évolution des métiers qui a été retoquée par l’ensemble des participants. En revanche, l’émergence d’une science paramédicale autonome et sa reconnaissance est une nécessité reconnue.
  • Qualité de vie au travail
    • L’idée est de se recentrer sur la notion de service (et non d’unité fonctionnelle ou de pôle) et ses moyens de fonctionnements collectifs (temps de réunion inclus dans les obligations de service).
    • Principe d’une protection sociale complémentaire financée par l’établissement, garantissant une compensation des revenus (salaires, permanence des soins, primes).
    • Le principe d’une reconnaissance de la pénibilité (en particulier de la permanence des soins) fait consensus.
  • Santé au travail
    • Visite médicale annuelle obligatoire pour tous les PH.
    • Principe d’une protection sociale complémentaire financée par l’établissement, garantissant une compensation des revenus (salaires, permanence des soins, primes).

Mercredi dernier, la Commission des statuts du conseil supérieur des personnels médicaux, odontologistes et pharmaceutiques des établissements publics de santé (CSPM) a examiné un décret qui supprime les 3 premiers échelons de la carrière de PH ce qui permettra à un jeune PH de rentrer directement au 4e échelon (devenu le 1er) et de bénéficier ainsi d'un gain en matière d'ancienneté. Un autre projet de décret vise à octroyer aux praticiens hospitaliers dès la période probatoire l'indemnité d'engagement de service public exclusif, et l'indemnité d'activité sectorielle et de liaison pour ceux nommés dans la spécialité psychiatrie.

Ces propositions sont encourageantes pour l’avenir des praticiens hospitaliers et de l’hôpital public. Nous devons toutefois faire preuve d’un optimisme prudent. Si ces annonces n’étaient finalement pas honorées, nous vous appellerons bien sûr à vous mobiliser.

Nous continuerons à donner toute l’énergie nécessaire durant le marathon du Ségur pour défendre vos intérêts. Merci de votre confiance.

Dr Jacques Trévidic, Président APH, Président CPH

Dr Jean-François Cibien, Vice-président APH, Président AH

Dr Rachel Bocher, Présidente INPH

Dr Emanuel Loeb, Président JM

 
 
© Avenir Hospitalier - VA Solutions 2012 - Tous droits réservés